·李克強總理說，C2B是大勢所趨，一個企業不再是單個封閉的企業，它通過互聯網和市場緊密銜接，和消費者隨時靈活溝通。

·阿里巴巴集團總參謀長曾鳴與同事指出，今天的管理者如果對這一歷史性的商業大變革缺乏深切認知，所犯的將不僅僅是一時的錯誤，而是會讓企業失去未來。

·C2B模式，即以市場需求為原動力驅動商業資源的模式，其基本構件包括：個性化營銷捕捉碎片化、個性化需求，以數據低成本、全流程貫通為基礎實施拉動式配銷、柔性化生產快速滿足市場需求。 

·“粉絲經濟”和“網紅經濟”實際上也是C2B。

李克強總理提到兩次C2B

1月25日，李克強總理主持專家學者和企業界人士座談會。 

新浪董事長曹國偉在發言中提到“粉絲經濟”和“網紅經濟”：“很多網絡紅人依托互聯網平臺運作粉絲，一方面開展營銷，一方面以‘按需生產’理念對接企業。去年一年，這一模式創造了50億元的交易量。”

李克強總結：“這實際上就是‘C2B’，通過互聯網把設計者、生產者、消費者直接連通起來。”

1月27日，李克強總理主持召開國務院常務會議。

李克強在會上提到，所謂“C2B”，就是消費者提出要求，制造者據此設計消費品、裝備品。這是一場真正的革命：一個企業不再是單個封閉的企業了，它通過互聯網和市場緊密銜接，和消費者隨時靈活溝通。這是大勢所趨啊！

李克強還說，最近媒體頻頻提及“粉絲經濟”、“網紅經濟”。這實際就是追著市場跑，是在攬市場。我們的企業一定要抓住消費者的需求和心理，把中國制造朝這個方向推，企業必須向這個方面轉型。

由此可見，2016年將會是C2B模式的爆發之年，無論是傳統企業，還是互聯網企業；無論是大企業，還是中小企業，都不能再漠視C2B。特在此刊發兩篇闡述C2B模式的文章。其中，曾鳴與宋斐4年前寫就的文章已經提醒所有管理者，“在現代工商業發展史上，C2B模式的大量浮現，是一個從未有過的事件。能否把握這一大趨勢，將決定誰是未來的商界領袖。” 

C2B：互聯網時代的新商業模式 

在影響未來商業格局的各種力量中，互聯網無疑是最具活力的決定性因素。然而在21世紀的第一個十年里，互聯網給管理者帶來的并不只是興奮，還有迷茫與紛亂。在長尾、眾包、維基、輕公司、濕營銷、免費經濟等一輪輪新理念的轟炸中，到底我們該聽誰的？這些繽紛復雜的新理念背后，是否有一個貫穿其中的大趨勢？在我們看來，十多年來新理念、新模式、新公司的大爆發，事實上都在從不同角度探索一個已經被討論了幾十年的話題：信息時代的商業模式、組織管理模式是什么？

基于阿里巴巴集團的實踐及五年來的廣泛調研，我們發現，如果說信息時代的組織模式變革尚處于起步階段，信息時代商業模式的未來形貌已經初具雛形了。以上種種探索，就是對最終答案的快速接近：工業時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代！

所有管理者都必須警醒的是：在現代工商業發展史上，C2B模式的大量浮現，是一個從未有過的事件。它不是轉瞬即逝的浪花，而是塑造全球商業氣候的巨型洋流。能否把握這一大趨勢，將決定誰是未來的商界領袖。

垂直B2C的困境

2010年以來，垂直B2C網站一度風光無限。借助于風險投資，以大量廣告投入吸引用戶流量，同時投入巨資建設自有物流體系，這種單打獨斗、重金投入、力拼規模、賺取差價的路徑看似清晰，實則內含巨大的模式風險。到2011年下半年，很多垂直B2C網站似乎在忽然之間就轉入了冬天。動輒上億的巨額營銷費用被大幅縮減，裁員、收費等舉措不再少見，部分網站甚至走向了倒閉。

這些企業碰到的問題，與電子商務的好壞對錯無關，這在根本上是源于它們自身模式的天然缺陷。大部分的垂直B2C網站，僅僅只是試圖把零售這一個環節搬到互聯網上來，完全沒有從C2B模式創新的角度去理解電子商務的本質。

對消費者而言，垂直B2C提供的仍是標準化的產品，基本沒有對任何個性化需求的滿足。對品牌商而言，垂直B2C對它們的供應鏈體系也沒有帶來什么變化，沒有任何效率的提升，只不過是把零售終端從線下實體店變成了網站。

因此，垂直B2C在這樣的模式下，最終能夠獲取的只是傳統的批零差價，而這遠遠不足以支持高昂的營銷費用和物流體系的建設費用。這樣的商業模式必然會把企業帶入困境。

目前來看，最有能力應對海量的個性化需求，也因此最具未來潛力的電子商務企業，一類是從零售平臺逐步向供應鏈平臺演進的企業，如淘寶網，另一類則是向C2B模式演進的新型品牌商。

C2B模式的特征

與工業時代“大生產+大零售+大品牌+大物流”的一整套體系相對應，基于個性化營銷、巨型網絡零售平臺、柔性化生產以及社會化供應鏈的高速發展，C2B模式有了越來越堅實的支撐，其形貌、特征、機制也越來越成熟了。

把C2B模式定義為信息時代的商業模式，不是我們的臆想。眾多的先行者，已經以充滿想象力的創新，描繪出了未來的藍圖：

在前端，它們或是提供相對標準化的模塊供消費者組合，或是吸引消費者參與到設計、生產的環節中來；在內部，它們提升組織能力，以個性化定制方式去服務于海量消費者；在后端，它們積極調整供應鏈，使之具備更強的柔性化特性。

模塊化定制

埃沃、適之寶、植物語和奧克斯空調等品牌，是模塊化定制領域的先行者。 埃沃男裝的創始人何冠斌注意到，大部分中國男性白領并不需要復雜的個性化定制。為此，他們把一件襯衫分解為領口、袖子、版身、后擺等部分，按照流行樣式在每個部分中推出不同樣式供選擇和組合。此外，埃沃還把定制所需的復雜信息做了簡化。比如定制襯衫時，消費者只需填寫身高等幾個關于體型的問題，并對圖畫中的身形進行選擇，IT系統就會基于存儲的會員數據，自動生成匹配準確率達90%的數據，這樣前期定制即基本完成。在后端與供應商銜接時，埃沃的IT系統會把每個部分的尺寸、用料信息發給供應商，供應商接到訂單信息后，采用相應的原料即可生產。如今，在埃沃定制一件襯衫只需一周。

適之寶的做法與埃沃類似。最初，適之寶的創始人張靜偶然發現了個性化枕頭的商機，但當時并沒有認識到定制生意的困難。曾有陜西一位經銷商希望把兒童照片印到枕頭上，適之寶立即購買了棉紡織熱轉印設備和噴射印花設備，但銷售卻很不理想。適之寶一度擁有2,000多個品種，但很多品種其實都只生產了一次。工人在抱怨定制工作過于瑣碎，經銷商也在抱怨出錯率太高。通過反思，適之寶把一些個性化的填充材質改成很多個標準化的理療包配件，為生產提供了極大的便利。今天，它的工廠只加工品種繁多的標準件，工人也只負責原料調配以及組裝。相比以前，作業流程節省了近2/3的時間。2010年開始，適之寶又在網上開放了“量體定枕3S系統”，供消費者自由測試適合自己的枕頭高度，枕頭產品也開始在網上銷售。

植物語的“N+1”護膚模式也有些類似，它把護膚品的成分分為兩種，一種是主料（“1”），另一種是配料（“N”）。配料有40余種，其功效分別是美白、保濕、控油等，消費者可以根據需要自主調配主料和輔料。

空調也可以在線定制。借助淘寶網的團購平臺“聚劃算”，聯合奧克斯發起了“空調玩定制、萬人大團購”活動，數萬名用戶在6天時間里，以選票形式決定了空調的外觀、功能、功率等特性。開團10分鐘后，便銷出空調1,223臺，開團38小時后，共售出10,407臺。

消費者設計 

還有很多企業則嘗試吸引消費者參與設計。通過舉辦“潮流T恤設計大賽”，網絡服裝品牌七格格吸引了約2,000位消費者，參賽作品近萬件。在參賽人群里，既有專業的服裝設計師，也有涂鴉愛好者，更多的還是品牌的普通粉絲。最后勝出的作品，七格格將其投入生產，銷量好的作品在兩個月里銷量達上千件之多。類似地，在美國，Threadless為全球的草根設計師提供T恤衫去設計圖案，隨后再邀請消費者為不同的圖案打分，那些得分高的T恤衫才有機會生產出來。

在淘寶網的D2C平臺上，我們試圖讓個性化需求與個性化設計直接對接。設計師吳海燕一件標價688元的衣服，在高于淘寶女裝平均2.5倍價格的情況下，短時間內就銷售了2,267件。在前端淘寶營銷平臺的拉動下，基于后端輕量級、伸縮性很強的供應鏈，7天內就可完成按單下料、設計生產和物流發貨。美國的Zazzle網站更進一步。這家定位于“即需零售”的公司，可以讓用戶基于Zazzle的素材庫，輕松設計自己喜歡的T恤、杯子、郵票，然后再由Zazzle幫助用戶完成產品的定制生產。

大企業也已經行動起來。海爾允許各地精品店按照當地消費需求，向海爾下單定制家電產品。在上海大眾，經銷商可根據消費者需求，隨時提報訂單或對已有訂單進行修改。未來上海大眾希望能實現消費者網上自主選配車輛：所有零部件加起來可以提供超過百萬種選擇。這兩家大企業，雖然是以經銷商的間接洞察替代了消費者的直接參與，但也是向著C2B方向邁出了重要一步。

除了上面案例展示的C2B模式的特性，C2B模式還有其他一些特征，比如：

消費者驅動：工業時代的商業模式是B2C——以廠商為中心，而信息時代的商業模式則是C2B——以消費者為中心。

以定制等方式創造獨特價值：定制，意味著消費者不同程度、不同環節上的參與，在供過于求的時代將創造出獨特的體驗價值。

網絡化的大規模協作：過去二三十年發展起來的線性供應鏈，今天必須能夠實現大規模、實時化、社會化的網狀協作。

基于互聯網和云計算平臺：類似于工業時代的公用電廠，云計算是信息時代最具代表性的商業基礎設施。

如果說工業時代的大規模生產，較多地體現了經濟學中的“規模經濟”概念——少品種、大批量，那么信息時代的C2B模式，則更多地體現了“范圍經濟”概念——多品種、小批量。今天的管理者，必須學會如何擁抱這樣一個范圍經濟即將占據主導的新世界。

回到C2B模式在當前的發展階段，就電子商務領域來看，我們認為它將經歷三個階段。最初是處理存貨和尾貨階段，我們把這一點理解為彌補和解決工業文明下不可避免的庫存。其次是電子商務成為正常渠道、常規生意的階段，其標志是大企業通過電子商務發布新品的比例不斷上升。第三階段才是商業模式大范圍、深力度的變革階段，更多具有C2B屬性的商業創新，將在這一階段更大規模地到來。

今日從何而來？

關于C2B模式的一系列重大變化，在怎樣的背景下才能得到最準確的理解？

一切都必須回到時代變遷的宏大背景。自上世紀70年代后，大規模生產在發達國家就已經疲態盡現，21世紀的中國也已如此。消費者在海量商品中苦苦找尋，生產商則為庫存積壓而備感困擾。庫存、牛鞭效應、過度營銷、消費者的抱怨??惡性循環日復一日，在很多行業都已成為常態。

大規模定制的局限  到了20世紀90年代，大規模定制在發達國家出現。然而它同樣面臨著諸多難題。無論是發現和確認消費者的個性化需求，與消費者在定制過程中展開持續互動，還是實現成本、質量和速度之間的平衡，凡此種種都讓管理者深感頭痛。而消費者限于專業知識的缺乏，以及與企業互動渠道的不便，同樣難以快速、便捷、深入地參與到定制過程中去。想想看，在廠商和消費者之間，橫亙著錯綜復雜的批發商、零售商，信號在層層傳遞中不斷被扭曲和衰減。那么借助于市場調查又將怎樣呢？20世紀80年代可口可樂在進行了約20萬次口感測試后推出的新產品，最終卻被消費者拒絕。因此市場調查也只是產消互動的一種非常抽象和間接的途徑。消費者需求、調研數據、企業決策三者之間的差距往往非常大。 

就明星企業來看，無論是以ZARA為代表的快時尚，還是以戴爾電腦為代表的大規模定制，即使它們比大規模生產更加貼近消費者，也都還不是以消費者為中心的終極模式。戴爾電腦的創始人邁克爾•戴爾曾被認為是近百年來最接近亨利•福特的人，但戴爾實際上只為消費者提供了一種模塊化、菜單式的有限選擇，而且也仍然傾向于讓消費者去適應企業既有的供應鏈——換句話說，如果說香港利豐做到了為企業類客戶提供一條定制化的供應鏈，那么戴爾還無法為每一位消費類客戶去組織一條個性化的供應鏈。在高度分散化的個人市場上，要做到這一點是非常困難的，因此這也只是一種終局想象。這一略顯苛刻的評價只是想說明一點：在互聯網普及之前，任何企業都很難真正滿足海量消費者的個性化需求。 

C2B滿足個性化需求

直到21世紀，蓬勃發展的互聯網和云計算，才終于為個性化需求打造出了一個展現、聚合和實現的巨大商業平臺。很長時間以來互不滿意，甚至是相互對立的產消雙方，才終于開始試著去彼此欣賞。這就是C2B模式誕生的基本背景！ 

到了今天，在微觀領域，以淘寶和眾多誕生于互聯網的新型創業企業為代表，中國最有活力的一批企業正在快速地向C2B模式演進。這一過程充滿挑戰。但當這一模式真正成型，并充分釋放其能量的時候，那些今天還在猶豫是否要嘗試電子商務的傳統企業，或僅僅試圖把零售這一個環節搬到互聯網上的垂直B2C們，可能將被徹底顛覆。而從宏觀來看，利用了互聯網技術的經濟模式，相對于傳統經濟擁有著更高的競爭力，它們在整體經濟中的占比將逐漸上升。這是C2B模式壯大的過程，是信息經濟逐步扎根成長的過程，也是未來幾十年里最大的機會所在。

這是商業領域的大航海時代。世界各地的創業者與夢想家，一波又一波地“出海”，努力探索未知的商業新大陸。這期間，構成商業舊大陸的那些曾經堅實無比的板塊慢慢消融，進而四分五裂。一些新的商業元素，則按照新的規則開始拼合，逐步形成商業新大陸的雛形。C2B模式的實踐者，無疑正是新大陸的第一批探索者。今天的管理者如果對這一歷史性的商業大變革缺乏深切的認知，那么他們所犯的將不僅僅是一時的錯誤，而是會讓企業失去未來。對這輪商業變革的理解深度、反應速度、行動力度，將最終決定所有企業在信息時代的命運。

C2B：互聯網時代的商業范式

C2B不應該僅僅被理解為個性化定制或大規模個性化定制，甚至不局限于商品消費-生產領域，而應被理解為：一種由互聯網所驅動的新的技術-經濟范式。

一、工業經濟的商業范式是B2C

在工業經濟時代，技術-經濟的范式是B2C，即以廠商為中心，以商業資源的供給來創造需求、驅動需求的模式。通用的技術是能源&機械動力相關的技術，以驅動大規模生產、大規模部署商業資源的模式得以持續。B2C基本特征是：以廠商為中心、大規模生產同質化商品、廣播式的大眾營銷、被動的消費者。

B2C的范式不僅集中在工業生產領域，也體現在商業、農業、文化、社會生活各個方面。譬如，連鎖經營實際上是工業大生產標準化、規模經濟效應在流通領域的體現；農業產業化，要求按照工業化的方式塑造農業，通過種子、農藥、化肥的標準化來實現單一種類作物的大面積種植，而到了食物的銷售環節，消費者一般也就是去沃爾瑪購買。

食品巨頭們還通過控制電視等大眾傳媒來灌輸美國人吃什么最健康。大眾文化領域，好萊塢電影和美國電視劇也是工業化的制作，流水線式的生產，商品化的市場營銷，傳播美國式的價值觀和生活方式。

二、互聯網加速C2B模式來臨

互聯網加速推進信息經濟的到來，在商業領域帶來兩個顯著變化：需求端，消費者首先被信息高度“賦能”，導致價值鏈上各環節權力發生轉移，消費者始第一次處于經濟活動的中心；供應端，互聯網大大提高了信息的流動性和穿透性，削減交易費用，極大地促進了大規模社會化分工、協作，根據市場需求，快速集聚資源，通過在線協作的方式完成項目任務的模式大行其道。長尾經濟、創客、眾包、維基、分享經濟等都是對這一模式的多角度描述。我們大膽地把這些統統概況為C2B模式，即以市場需求為原動力驅動商業資源的模式，簡單說是“商業資源所需而動”。

這里商業資源擴展到廣告營銷、加工制造能力、原材料、物流、倉儲、勞動力、IT、數據、金融服務等諸多方面。這里的“市場需求”不僅僅是最終消費需求，也包括廠商需求，但廠商需求最終也是由消費需求驅動的，產業會呈現出C2B，C2B2B，甚至C2B2B2B的形態。例如，服裝消費需求的個性化、社群化特征驅動（大小可變的）柔性化生產；往上游進一步驅動面輔料商、勞動力、物流倉儲設施按需配置；再往上游，倒逼扎花廠、甚至棉花種植、土地、職業教育等按需配置。

三、C2B不等于定制或預售

C2B作為互聯網時代的主流商業模式已經日漸清晰，但仍然存在很多誤解。最大的誤解是局限為定制和預售。C2B，即客戶驅動的商業模式，要點在于“客戶驅動”，客戶決定賣什么？生產什么？生產多少？進貨多少？賣多少？可以簡單概括為“客戶定義價值+拉動式供應鏈體系”。大規模個性化定制C2B的一種極致模式備受推崇，沒錯，但不是C2B的全部。

但從戴爾開始，到青島紅領、索菲亞家居，所有能夠實施大規模個性化定制的原理都是相通的，即內部部件的標準化和模組化，通過有限的組合來應對外部需求個性化。但并非所有的商品和服務都可以內部模組化，比如服裝領域的時裝、家居行業的實木家具，以及更多的不需要客戶直接參與設計的行業。

對于這些行業，企業采用C2B模式，需要改變的重點是供應鏈系統，即由“推式供應鏈”改為“拉動式供應鏈”。即，用更多品種、小批量生產的商品去測試市場，然后根據市場實際需求，來決定生產什么？生產多少？進一步講，如果采用拉動式的柔性供應鏈，即使是對單一品種最終銷量幾十萬、幾百萬的“爆款”也可以看做是C2B的商業模式。根本上是背后的商業邏輯發生了變化。

四、C2B的基本構件與典型表現

所以我們概況C2B的基本構件是：個性化營銷捕捉碎片化、個性化需求，以數據低成本、全流程貫通為基礎實施拉動式配銷、柔性化生產快速滿足市場需求。 

首先是客戶定義價值。

工業時代偉大的企業大多是“火箭發射式”的企業，即公司雇傭眾多聰明的頭腦，封閉式的秘密研發，然后突然發布一項新產品或新服務。這是典型的由企業來定義價值的做法。但產品和服務的價值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義，價值只能由最終用戶來確定。

價值也之前的企業雖然聲稱以消費者為中心，但更多的是“有心無力”，沒有技術手段可以實現這一點。但互聯網、社交網絡和大數據提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。比如通過建立“消費者社區”，讓客戶反饋意見，甚至鼓勵其參與到產品的研發設計、生產制造、品牌傳播中來。

其次是個性化營銷捕捉客戶碎片化、長尾的需求。

特別是SNS營銷和RTB廣告。SNS營銷是基于社交關系、場景化的營銷手段，實現了精準化、個性化和場景化；而RTB而基于大數據技術的廣告，自動只投放給對它感興趣的受眾，真正實現了品牌商與消費者的“你情我愿”。對品牌商而言，RTB廣告讓企業按照需要購買的“每個消費者”的數量來制定廣告預算，是一種真正的C2B模式。

第三是拉動式的配銷體系。

C2B要求全流程數據打通、共享，同時企業產供銷密切協同。例如，零售端用多品種、小批量（淺庫存）、快速交貨來捕捉市場需求，供應鏈端根據不同SKU暢銷、平銷、滯銷實際需求情況進行連續補貨，保證產品全生命周期內不會斷貨，同時也沒有過多庫存。這對倉促、物流配送都提出了全新的思路。這時候快速補貨，快速把握市場需求比配送成本更為重要。

最后一個環節是柔性化生產。

所謂柔性化的供應鏈，就是供應鏈具有足夠彈性，產能可以根據市場需求快速做出反應：“小批量可以做，需要大批量翻單、補貨也能快速實現，而且無論大單、小單能做到品質統一可控，成本相差無幾、及時交貨。要做到真正的柔性化，就需要克服傳統根深蒂固的“大批量生產”觀念，在信息協同、品類精細規劃、物料準備、生產線改造、管理方式等諸多方面做徹底的改造。

 

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